伴随着国际4大快时尚巨头优衣库、ZARA、H&M、GAP先后进入中国，中国服装市场上刮起了强劲的SPA（自有品牌服装专业零售商）旋风。优衣库的成功告诉我们：做衣服一样能够成为世界第二大经济体国家中的首富；快时尚教主GAP虽然拥有全球销售额上百亿美元的傲人业绩，但由于进入中国市场太晚丢失了大部分市场，这让我们领略了何为“快”时尚。毫无疑问，SPA是近些年来服装业最快速赚钱的商业模式，中国也有服装企业在这样做了，而且还很成功。

　　去年年底，有“中国ZARA”之称的诺奇在上海与东华大学签订合作协议，共同成立“诺奇快速时尚研究中心”，旨在通过调查研究并分享各类快时尚品牌成功经验，制定中国快时尚产业标准，推动本土“服装快时尚”的专业化发展。此举表明以诺奇为代表的中国本土快时尚已经成为一个产业类别，对未来中国服装品牌的发展将起到积极作用。

　　诺奇与东华合作，就像一个样本进入了大学实验室，通过不断的研究与探索必将打造出更快、更适应市场的新诺奇，而这种模式的规律和前景也将被提升至一个新的高度。那么，诺奇的快时尚模式具有怎样的竞争力呢？

　　2001年，诺奇在老总丁辉的带领下走上连锁化经营的道路。2004年，诺奇开始了大规模扩张，每年的店铺数量以100%的速度稳定增长。目前，诺奇的数百家门店平均单店面积在200平方米以上，且大部分终端，每年销售额平均都以30%的速度在递增。

　　“旧模式不能说不好，但只是曾经非常好。我们把整个链条放在一个利益共同体中，一手是工厂，一手是终端，没有任何的中间环节，做到了快速反应，成本领先，价格也自然地降下来了。”丁辉向记者表示。

　　熟悉SPA的人都知道诺奇的模式与4大巨头极其相像：通过缩短从上游产品到销售终端之间总代、代理商、经销商等链条，让货品从总部直接输送到店铺，变订货制为配货制，把传统的流程倒过来，以用户需求为导向进行供货——根据市场数据所反馈的需求迅速组织生产，在短时间内提供符合最新潮流趋势的新品。

　　诺奇在国外SPA基础上的创新在于：首先，店铺开在三四线城市，节约了许多开店成本。其次，自己没有工厂，而是与供应商结成联盟。因为在诺奇的本部福建晋江，有着太多服装生产资源，于是丁辉选择了OEM外包的方式进行自有品牌的生产，使得供货更加灵活。第三，从2001年开始，诺奇建立了自己的“会员制”数据库营销，目前，诺奇会员数量已超50万，会员年均消费次数在3次以上。诺奇销售额中的95%以上来自于会员消费，超过80%的会员都有店内二次消费记录，使得诺奇能通过搜集终端消费者的消费信息，在上游实现快速订货和组货。

　　以七匹狼为代表的靠加盟代理发家的很多福建服饰企业与诺奇相比，缺点也已经暴露出来：链条太长、成本太高、反馈太慢。如何砍掉代理商的利润，以什么样的价格控股代理商，有没有能力去管理终端，对传统生产企业来说都是难度很高的问题。

　　SPA在短时间内占领市场、构成强大消费力的威力从国际SPA四巨头的身上得以体现，但这种模式长远的优势不仅仅在于快速套现，而在于掌握了品牌真正的命脉。“渠道会员是我们最大的财富，对于一个产品品牌，如果品牌拿走了，几乎就什么都没有了。而对于渠道商品牌，例如把国美、苏宁的品牌拿掉，他的团队还在，整个供应链的控制能力和零售渠道管理能力也还在。换个品牌，一样可能迅速做起来。”丁辉说道。

　　从“单品崛起—专卖制胜—品牌至上—冠军为王”的单一横向维度，到“产品—营销—品牌—资本—商业模式”的单一纵深维度，再到纵横双向的并重发展；从Madeinchina的品牌1.0时代到Designinchina的品牌2.0时代，再到以“设计、市场、文化、资本”四位一体的WEB3.0时代，我们发现：无论是虚拟经营、供应链控制，还是快时尚、在线营销，任何一种模式都是基于一个时代的产物。没有最好的，只有最适合的。当服装成为了当今时代的必需品而不是奢侈品，当消费群体由小众变成了大众，快速消费、在线购买的消费习惯正在悄然催生着服装商业模式的变迁。