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服装品牌角逐商业模式之本土快时尚
来源:时尚服装网cnwear.com    阅读:4369

  伴随着国际4大快时尚巨头优衣库、ZARA、H&M、GAP先后进入中国,中国服装市场上刮起了强劲的SPA(自有品牌服装专业零售商)旋风。优衣库的成功告诉我们:做衣服一样能够成为世界第二大经济体国家中的首富;快时尚教主GAP虽然拥有全球销售额上百亿美元的傲人业绩,但由于进入中国市场太晚丢失了大部分市场,这让我们领略了何为“快”时尚。毫无疑问,SPA是近些年来服装业最快速赚钱的商业模式,中国也有服装企业在这样做了,而且还很成功。

  去年年底,有“中国ZARA”之称的诺奇在上海与东华大学签订合作协议,共同成立“诺奇快速时尚研究中心”,旨在通过调查研究并分享各类快时尚品牌成功经验,制定中国快时尚产业标准,推动本土“服装快时尚”的专业化发展。此举表明以诺奇为代表的中国本土快时尚已经成为一个产业类别,对未来中国服装品牌的发展将起到积极作用。

  诺奇与东华合作,就像一个样本进入了大学实验室,通过不断的研究与探索必将打造出更快、更适应市场的新诺奇,而这种模式的规律和前景也将被提升至一个新的高度。那么,诺奇的快时尚模式具有怎样的竞争力呢?

  2001年,诺奇在老总丁辉的带领下走上连锁化经营的道路。2004年,诺奇开始了大规模扩张,每年的店铺数量以100%的速度稳定增长。目前,诺奇的数百家门店平均单店面积在200平方米以上,且大部分终端,每年销售额平均都以30%的速度在递增。

  “旧模式不能说不好,但只是曾经非常好。我们把整个链条放在一个利益共同体中,一手是工厂,一手是终端,没有任何的中间环节,做到了快速反应,成本领先,价格也自然地降下来了。”丁辉向记者表示。

  熟悉SPA的人都知道诺奇的模式与4大巨头极其相像:通过缩短从上游产品到销售终端之间总代、代理商、经销商等链条,让货品从总部直接输送到店铺,变订货制为配货制,把传统的流程倒过来,以用户需求为导向进行供货——根据市场数据所反馈的需求迅速组织生产,在短时间内提供符合最新潮流趋势的新品。

  诺奇在国外SPA基础上的创新在于:首先,店铺开在三四线城市,节约了许多开店成本。其次,自己没有工厂,而是与供应商结成联盟。因为在诺奇的本部福建晋江,有着太多服装生产资源,于是丁辉选择了OEM外包的方式进行自有品牌的生产,使得供货更加灵活。第三,从2001年开始,诺奇建立了自己的“会员制”数据库营销,目前,诺奇会员数量已超50万,会员年均消费次数在3次以上。诺奇销售额中的95%以上来自于会员消费,超过80%的会员都有店内二次消费记录,使得诺奇能通过搜集终端消费者的消费信息,在上游实现快速订货和组货。

  以七匹狼为代表的靠加盟代理发家的很多福建服饰企业与诺奇相比,缺点也已经暴露出来:链条太长、成本太高、反馈太慢。如何砍掉代理商的利润,以什么样的价格控股代理商,有没有能力去管理终端,对传统生产企业来说都是难度很高的问题。

  SPA在短时间内占领市场、构成强大消费力的威力从国际SPA四巨头的身上得以体现,但这种模式长远的优势不仅仅在于快速套现,而在于掌握了品牌真正的命脉。“渠道会员是我们最大的财富,对于一个产品品牌,如果品牌拿走了,几乎就什么都没有了。而对于渠道商品牌,例如把国美、苏宁的品牌拿掉,他的团队还在,整个供应链的控制能力和零售渠道管理能力也还在。换个品牌,一样可能迅速做起来。”丁辉说道。

  从“单品崛起—专卖制胜—品牌至上—冠军为王”的单一横向维度,到“产品—营销—品牌—资本—商业模式”的单一纵深维度,再到纵横双向的并重发展;从Madeinchina的品牌1.0时代到Designinchina的品牌2.0时代,再到以“设计、市场、文化、资本”四位一体的WEB3.0时代,我们发现:无论是虚拟经营、供应链控制,还是快时尚、在线营销,任何一种模式都是基于一个时代的产物。没有最好的,只有最适合的。当服装成为了当今时代的必需品而不是奢侈品,当消费群体由小众变成了大众,快速消费、在线购买的消费习惯正在悄然催生着服装商业模式的变迁。

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